Как внедрить 1С:ERP на предприятии

Обозначение «ERP» расшифровывается как Enterprise Resource Planning, что означает «планирование ресурсов предприятия». Ключевым здесь является «планирование», это отличает 1С:ERP Управление предприятием 2 от учетных информационных систем. Именно функция планирования выделяет 1С:ERP в отдельный класс ИС.

Одним из ключевых решений для успешного завершения проекта по внедрению 1С:ERP является выбор технологии внедрения программы

Система 1С ERP - преимущества продукта и его особенности

Каждый блок программы ориентирован на одну бизнес-область, но все блоки связаны между собой и используют одни и те же данные.

Таким образом, преимуществом данного программного продукта является непосредственно его функциональность, которая охватывает всю цепочку: от планирования ресурсов (финансовых, товарных, производственное планирование, кадровое планирование) до оперативного и регламентированного учета фактов производственно-хозяйственной деятельности.

Кроме того, к конкурентным преимуществам 1С:ERP можно отнести вариативность настроек (гибкая настройка) функций, зон ответственности, доступа пользователей. Гибкая настройка поддерживается универсальной методологией, заложенной в программу.

Все вышеперечисленные преимущества ЕРП-системы определяют ее «недостаток» – ее сложность. Эта особенность продукта требует высокой степени организации проектов по его внедрению. В связи с этим, при выборе подрядчика важным критерием является наличие у исполнителя экспертизы и опыта внедрения подобных информационных программ, владение исполнителем определенной технологией реализации проектов внедрения ERP, которая направлена на достижение целей и задач, а не на внедрение шаблонов.

Исходя из их функциональности эти системы актуальны для крупных и средних производственных предприятий, крупных торговых компаний, а также для компаний, оказывающих различные финансовые услуги.

Цели и задачи внедрения

Цели и задачи внедрения 1С:ERP, безусловно, зависят от специфики и от уровня развития бизнеса конкретной компании. Но, тем не менее, можно выделить следующие ключевые цели:

• построение информационной среды для оптимизации и формализации бизнес-процессов компании;
• создание единой системы отчетности в компании, а также повышение качества отчетности и сокращение сроков подготовки отчетности;
• повышение качества планирования финансовых и материальных ресурсов компании;
• обеспечение руководства компании транспарентной (прозрачной) и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Видео эксперта

1C:ERP - подготовка к внедрению

Подробнее

1С:ERP - подготовка к внедрению

Подробнее

Подходы к внедрению системы

Одним из ключевых решений для успешного завершения проекта по внедрению 1С:ERP является выбор технологии внедрения программы.

Существует несколько подходов к внедрению информационных систем. Рассмотрим ту методологию внедрения, которую рекомендует поставщик программного обеспечения – фирма «1С». Для внедрения продуктов линейки 1С:Предприятие предлагается применить один из следующих подходов:

• Технология Стандартного Внедрения (ТСВ);
• Технология Быстрого Результата (ТБР);
• Технология Корпоративного Внедрения (ТКВ).

В таблице ниже приведен сравнительный анализ технологий внедрения продуктов фирмы 1С.

Этапы внедрения 1С ЕРП

Рассмотрим более детально такой подход к внедрению 1С:ERP, как технология корпоративного внедрения (ТКВ). Эта технология наиболее эффективна для сложных и масштабных проектов внедрения. ТКВ, по сути, является классической проектной технологией и предполагает поэтапную реализацию проектов внедрения.

Купить 1С:ERP

Комплексное управление ресурсами предприятия за 432 000 ₽. Бесплатная доставка, установка, 4 месяца ИТС и часы специалистов в подарок.

Подробнее

Плюсы автоматизации на базе 1С:ERP

Сокращение операционных и административных расходов – 16%, рост прибыли – 13%, сокращение трудозатрат в различных подразделениях – 26%

Подробнее

Рассмотрим этапы внедрения программного продукта по ТКВ.

1. Предпроектное обследование (ППО). Один из самых ответственных этапов реализации проекта, т.к. именно в процессе обследования анализируют и исследуют ключевые бизнес-процессы компании.
   
   Важно отметить, что на данном этапе необходимо применять процессный подход. Используя процессный подход, в итоге мы получаем формальное, точное, полное и всестороннее описание бизнеса заказчика, которое необходимо для проектирования целевой информационной системы.
   
   Кроме того, применение такого подхода обеспечивает необходимый уровень систематизации полученной информации. Предварительный перечень бизнес-процессов можно сформировать на основании типовой функциональности конфигурации, предлагаемой заказчику в качестве целевой ИС.
   
   Методы проведения обследования – это, как правило, интервьюирование и анкетирование ключевых пользователей. Итоговым документом этапа ППО могут быть техническое задание или отчет об обследовании. Структура, содержание отчета об обследовании обычно определяются внутренними стандартами исполнителя – компании, реализующей проект внедрения 1С:ERP.
   
   В любом случае, итоговый документ об обследовании должен содержать:
   • реестр бизнес-процессов;
   • перечень функциональных требований к целевой ИС;
   • функциональную архитектуру;
   • предложения по интеграции с другими ИС;
   • требования к техническому обеспечению проекта;
   • обоснование выбора программного продукта.
   На данном этапе на основании полученных критериев уточняется выбор программного продукта.
2. Моделирование. На втором этапе разрабатывают «матрицы трассировки» – зависимости между функциональными требованиями в пользовательских терминах, содержащимися в итоговом документе обследования, и в терминах системы.
   
   Формируется перечень функциональных разрывов. Выполняется тестовая настройка бизнес-процессов, исходя из требований к целевой системе. При необходимости, требования дополняются и уточняются. Определяется объем необходимых доработок.
3. Проектирование. Формируют функциональные требования в терминах в разрезе бизнес-процессов. Выполняется проектирование нетиповых объектов, а также проектирование доработок типовых объектов системы.
4. Разработка. На основании сформированных на предыдущем этапе проектных решениях разрабатываются задания на разработку. Далее выполняется доработка и тестирование выполненных доработок целевой системы. Разрабатываются инструкции пользователей.
5. Подготовка к ОПЭ. На данном этапе разрабатывают программу обучения, методические материалы для проведения тренингов пользователей, проводится обучение пользователей. Т.е. полным ходом идет подготовка к опытно-промышленной эксплуатации.
6. Опытно-промышленная эксплуатация. На данном этапе в программе регистрируются данные о деятельности предприятия за определенный период, как правило, за месяц, а также проводится закрытие периода (выполняются регламентные операции, формируется пакет отчетности). Оказывают консультации конечным пользователям по вопросам эксплуатации системы силами группы сопровождения. Устраняются выявленные при выполнении цикла работ замечания.
   
   По результатам этапа выполняется оценка достижений критериев ОПЭ, а также принимается решение о готовности системы к вводу в промышленную эксплуатацию.

Два следующих этапа:

• Ввод в промышленную эксплуатацию;
• Техническая поддержка, сопровождение и развитие.

На практике возможен такой вариант применения классической проектной технологии, рассмотренной выше, как «дробление» проекта внедрения ERP-системы. Такая стратегия реализации проекта предполагает наличие «портфеля» проектов.

«Портфель» проектов позволяет реализовать последовательное внедрение модулей (блоков) ЕРП и снижает риски одновременного перехода на новую систему. При таком подходе к реализации проекта обследование проводится по объекту автоматизации (предприятию) в целом, а остальные этапы реализуются в рамках отдельных проектов внедрения модулей.

Снижение рисков при внедрении

Внедрение 1С ERP сопряжено с определенными рисками. Важно определить такие риски для конкретной компании до начала проекта и управлять ими в процессе внедрения системы.

Ниже приведен перечень возможных рисков, часто встречающихся на проектах внедрения информационных систем, а также представлены рекомендации по минимизации этих рисков.

Невнимание руководства компании к процессу внедрения

Необходимо, чтобы первое лицо предприятия оказывало постоянное поддержку процессу внедрения 1С. Такая поддержка, в первую очередь, должна выражаться в организации регламентированного процесса принятия решений, что позволит избежать неоправданного затягивания внедрения ERP. Кроме того, со стороны руководства компании необходимо обеспечить PR-поддержку проекта среди сотрудников.

Отторжение новой системы пользователями

Сотрудники компании, будущие пользователи, должны находиться в соответствующем информационном поле, которое обеспечит их лояльное отношение к изменениям в условиях их работы, связанным с внедрением программы.

Увеличение вариантов ведения бизнеса

Для эффективного использования временных и других ресурсов в процессе внедрения системы необходимо ориентироваться на унифицированные решения на основе стандартной функциональности 1С. Это означает, что при необходимости должны быть приняты решения о незначительных изменениях в деловом обороте, т.к. реализация множества решений приведет к увеличению объема работ по проекту.

Предприятие должно до старта (до начала опытно-промышленной эксплуатации) обеспечить проведение организационных изменений по бизнес-процессам, для которых были приняты решения об их изменении для приведения их в соответствие с унифицированными решениями в системе.

Отсутствие методологической поддержки проекта по внедрению

Внедряемая 1С ERP система должна быть обеспечена соответствующей методологической поддержкой. Предприятие должно предоставить полный пакет методологических документов, необходимый для разработки и внедрения. В том случае, если у предприятия отсутствуют необходимые методики, то внедрению должен предшествовать отдельный проект по разработке методологии учетных процедур.

Несвоевременное техническое обеспечение нужд проекта

Внедрение системы 1С:ERP предполагает наличие определенных технических ресурсов – серверное оборудование, каналы связи к удаленным рабочим местам, рабочие станции для конечных пользователей и т.д.

Неправильное планирование проекта внедрения

Здесь имеется в виду некорректная оценка как временных, так и стоимостных характеристик проекта.

Рекомендации по минимизации рисков при внедрении

1. Участие в проектной команде на всех этапах проекта руководства компании и ключевых бизнес-пользователей.
2. Создание двусторонней проектной группы.
3. Четкое распределение полномочий и ответственности между сторонами – заказчиком и исполнителем работ по внедрению ERP-системы.
4. Принятие нормативов согласования документов и системы мотивации, направленной на соблюдение принятых нормативов.
5. Принятие нормативов по предоставлению запрашиваемой информации и системы мотивации, направленной на соблюдение принятых нормативов.

Стоимость внедрения 1С ERP системы

Стоимость внедрения 1С ЕРП – ключевой вопрос при принятии решения о начале проекта внедрения. В большинстве случаев компании проводят тендер для выбора предложения с оптимальной стоимостью.

Здесь необходимо учитывать тот факт, что заниженная оценка не должна быть излишне привлекательной для потенциального заказчика. Чрезмерно оптимистичная оценка бюджета проекта, вероятно, учитывает не все риски и недооценивает масштабы и сроки проекта. Неадекватная оценка бюджета проекта может привести к невозможности его завершения.

Стоимость внедрения ERP состоит из стоимости технических ресурсов, необходимых для успешной реализации проекта, а также стоимости внедрения и поддержки. Под стоимостью технических ресурсов в данном случае следует понимать стоимость оборудования, программного обеспечения и лицензий.

В любом случае, необходимо помнить о том, что каждое внедрение представляет собой уникальный проект. Окончательная стоимость внедрения ERP рассчитывается для каждого проекта отдельно с учетом всех особенностей бизнеса компании.

Внедрение 1С:ERP следует рассматривать, как долгосрочный инвестиционный проект, который требует значительных финансовых и временных ресурсов

Эффект от внедрения

Одним из существенных эффектов от внедрения ERP-системы является оптимизация бизнес-процессов компании. Проведение обследования с применением процессного подхода выявляет узкие места, дублирование функций, устаревшие процедуры. «Оздоровление» и оптимизация бизнес-процессов способствует достижению в производственно-хозяйственной деятельности больших результатов при меньших затратах.

Кроме того, оптимизируется состав отчетности и повышается достоверность данных за счет применения единого методологического подхода, единого источника данных, реализованного в новой информационной системе.

Своевременно предоставленная и достоверная аналитическая информация дает возможность принимать оперативные и обоснованные управленческие решения. Это ведет к повышению уровня контроля бизнеса, что, в свою очередь, снижает риски в предпринимательской деятельности.

В условиях функционирования ERP-системы повышается уровень планирования материальных и финансовых ресурсов, оптимизируется материально-техническая база предприятия.

Все вышеперечисленное позволяет сделать следующий вывод: внедрение ERP приводит к повышению конкурентоспособности предприятия, укреплению его рыночных позиций.

Примеры внедрения ERP

Пример для ФГУП «ГКНПЦ имени М.В. Хруничева», ведущего предприятия ракетно-космической отрасли

До внедрения: На предприятии имелись проблемы сбора информации в условиях территориально-распределенной структуры: филиалы, разбросанные по всей стране, вели учет в разных учетных системах, количество которых на одном объекте варьировалось от двух до двух десятков. Наряду с этим, использовались электронные таблицы и бумажное делопроизводство. При отсутствии единой методологии учета, сбор консолидированной бухгалтерской и налоговой отчетности был трудоемким процессом и занимал много времени.

Специфика: Исходный уровень автоматизации и территориально-распределенная структура предприятия повлияли на объем предпроектных работ. Помимо этого потребовался значительный объем доработок для адекватного отображения в системе таких специфических бизнес-процессов, как длительный многопередельный и затратно-испытательный производственный цикл, учет нестандартных объектов и розницы, сложный расчет себестоимости продукции, необходимость разделения и распределения косвенного НДС, а также нахождение на балансе организации обслуживающих производств и хозяйств.

Результаты:

• Автоматизировано 2300 рабочих мест в головной организации ФГУП РКЗ, КБ «Салют», ЗЭРКТ, а также в 8 филиалах: ВМЗ (Воронеж), УКВЗ (Усть-Катав) и КБХМ (Королев) и т.д.
• Все функции учета и формирования отчетности выполняются в единой системе, с которой напрямую работают все участники бизнес-процессов – сотрудники ЦФО, бухгалтеры, экономисты, финансисты и т.д.
• Разработано единое методическое обеспечение специфических особенностей учета.
• Автоматизированы оперативный учет, сбор отчетности филиалов и формирование сводной отчетности предприятия. При этом учтены особенности производства ракетно-космической отрасли, многоуровневая кооперация и длительный производственный цикл.
• Выполнена интеграция с шестью внешними системами.
• Уже спустя полгода после старта проекта в сроки сбора консолидированной бухгалтерской и налоговой отчетности были значительно сокращены, в целевые сроки закрыт первый отчетный период.

Внедрение на примере холдинга Брис-Босфор – одного из крупнейших российских производителей и поставщиков обуви

1С:ERP в крупнейшем российском обувном холдинге «Брис-Босфор»

Подробнее

1С:ERP в крупнейшем российском обувном холдинге «Брис-Босфор»

Подробнее

До внедрения: Каждое из подразделений холдинга (производство в Новороссийске, головной офис в Москве, филиалы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Самаре) работало в обособленной базе данных. Специалисты головного офиса для казначейских процессов использовали электронные таблицы, Для документооборота использовался почтовый клиент. На складах использовалась система управления адресным складом, но отчеты для других департаментов о поступлениях и отправках товаров и полуфабрикатов, о возвратах и браке заполнялись вручную. Из-за этого менеджеры при обработке заказов зачастую не учитывали имеющиеся запасы нужного товара и сырья, просто оформляя заказ на производство нового товара и закупку необходимых для производства материалов. Согласование документов не имело четкого маршрута и часто «зависало». Руководство не могло получить достоверной аналитической информации для планирования производства и расчета себестоимости продукции.

Специфика: Проект ставил перед собой амбициозные задачи, решить которые требовалось в кратчайшие сроки – блок управления казначейством должен был быть запущен менее, чем за полгода. Главной задачей стало повышение рентабельности производства, для чего требовалось: ускорить обработку заявок, оптимизировать процессы казначейства, создать план загрузки производственных мощностей, повысить оперативность поступления информации о приходах и остатках со складов, снизить количество запасов. Для этого потребовалось внедрить эффективную систему документооборота, которая позволила бы ускорить обмен документами между подразделениями, сократить время на согласование договоров и заявок на расходование денежных средств, усилить контроль выполнения поручений.

Результаты:

• 1С:ERP интегрирована с системой управления адресным складом. Менеджеры имеют оперативную достоверную информацию о складских запасах. Их объемы удалось снизить на 25%.
• Количество неучтенной продукции и полуфабрикатов на складе переупаковки достигало 10% от общего объема запасов. В результате внедрения системного контроля запасы склада переупаковки сведены к нулю.
• Обработка полученных заказов ускорилась более чем на 30%. Сотрудники отдела продаж, склада и производства теперь работают в одной системе.
• Организовано оперативное планирование загрузки производства. Минимизированы дублирующие закупки материалов и полуфабрикатов, расходы на них сократились на 10%, а себестоимость готовой продукции снизилась до 5%.
• Данные о деятельности всех подразделений консолидируются теперь в одной системе. Получение управленческой отчетности ускорилось минимум в 3 раза, а подготовка регламентированной – в 5 раз.

1С:ERP Управление предприятием 2.5

Инновационное решение от ведущих партнеров 1С. Бесплатная установка, 3 месяца ИТС и ч/ч в подарок

Подробнее

1С:ERP 2 Корп. поставка

Автоматизация крупных бизнес-структур. Стоимость ниже, старт в филиалах быстрее. Выгода 17%!

Подробнее

ЕРП примеры внедрения подсистем аналитики финансового результата «Медком-МП» – лидера оптовой торговли медицинских расходных материалов

До внедрения: В аналитике финансового результата было «слепое пятно» в части косвенных затрат. По ним можно было получить аналитику в разрезе статей, на которые они были начислены, но связи с номенклатурными позициями реализованной продукции с ними не было. То есть единой аналитики, в которой отражалась бы и себестоимость продукции по складу, и распределенные косвенные затраты, не было, из-за чего регулярно возникали трудности с точной оценкой рентабельности реализованных товаров.

Специфика: Под нужды заказчика были модифицированы такие подсистемы«1С:ERP Управление предприятием 2», расчета себестоимости продукции и подсистема учета взаиморасчетов с контрагентами. Реализованы специфические отчеты для бизнес-анализа.

Результаты:

• Косвенные расходы и доходы по видам проданных товаров, а не по бухгалтерским статьям, как было ранее, теперь распределяются автоматически. Детализированная отчетность о финансовом результате доступна по «одному клику», что дает возможность оперативно оценивать рентабельность реализуемого товара. Отчетом пользуется 150 сотрудников компании.
• Возможность точной оценки себестоимости и наценки реализованной продукции позволила исключить из ассортимента нерентабельные товары. В связи с этим уже в первые месяцы использования новой системы прибыль увеличилась более чем на 7%.

Опыт внедрения для производителя мороженого и полуфабрикатов – Группы компаний «Русский Холод»

До внедрения: С момента основания ИТ-структура компании состояла из нескольких разрозненных баз, часть из которых так и оставалась на платформе «7.7». Регламентированный учет не был «заточен» под производство, поэтому производственный учет вели отдельно, не был реализован механизм межфирменных продаж. Управление продажами, закупками и складом, происходило в отдельных базах, что лишало менеджеров возможности оперативно получать нужную для работы информацию, но система работала и привычная, исторически сложившаяся схема работы, устраивала.

Специфика: На решение о внедрении современной системы повлиял закон об обязательной сертификации продуктов питания, для чего нужно было произвести интеграцию с государственной программой сертификации «Меркурий», так как старая это сделать не позволяла. Новая система должна была объединить регламентированный, управленческий и оперативный контур в 18 торговых филиалах и управляющей компании.

Результаты:

• В едином информационном пространстве объединены бизнес-процессы управленческого, бухгалтерского и налогового учетов, продажи, закупки, управления складскими запасами.
• Выстроена система управления денежными средствами, ведется учет по МСФО.
• Более 1000 сотрудников в режиме реального времени могут получить полную, достоверную, своевременную информацию для эффективной работы.
• В результате проекта система была сдана в опытно-промышленную эксплуатацию менее чем за полтора года.

Опираясь на опыт внедрения 1С ERP можно отметить, что, несмотря на разницу отраслей и специфику бизнес-процессов крупных предприятий, существует ряд общих для всех преимуществ от комплексной автоматизации. Например, комплексная система позволяет добиться эффективности в планировании и управлении каким угодно большим объемом абсолютно разных ресурсов, которыми, как правило, и располагают крупные предприятия.

При этом все ресурсы взаимосвязаны и взаимозависимы на уровне бизнес-процессов, но это не путаная схема под управлением различных сотрудников, где зачастую «не найти концов», а совершенно прозрачная система, которую можно проанализировать одним нажатием клавиши. Помимо этого такое внедрение создает возможности по централизации информационных потоков предприятия, позволяя, одновременно с усилением вертикального контроля, упростить принятие решений на местах.