Автоматизация холдинга

Организация централизованного бюджетного и казначейского процессов – является одной из самых важных задач, выполнения которых требует автоматизация управляющих компаний или автоматизация группы компаний в целом. Для обеспечения высокой степени прозрачности и достоверности процессов в этой области необходима разработка унифицированной методологии для всех предприятий холдинга.

Автоматизация финансовой группы «Бюджетирование+Казначейство» – ключевая специализация нашей компании. Мы обладаем экспертизой в формализации казначейских процессов, разработке регламентов бюджетирования и управления движением денежных средств.

• Централизованное казначейство на основе единой методологии для всех подразделений и предприятий, входящих в холдинг, обеспечивает полный контроль движения денежных средств организаций группы и получение оперативной информации о финансовом состоянии холдинга в целом.
• Централизованное бюджетирование с высокой степенью формализации процессов и регламентов для всех подразделений и организаций, входящих в холдинг, позволяет на различных уровнях управления планировать и исполнять бюджеты.
• Автоматизация этих процессов позволяет построить эффективный управленческий учет группы компаний.

Именно поэтому наши специалисты (на большинстве проектов создания АСУ холдингов) автоматизируют и внедряют единую методологию ведения бюджетирования и казначейства в первую очередь.

Создание информационной системы централизованного казначейства и бюджетирования, помимо непосредственного внедрения программного продукта (инструмента работы), предполагает разработку единой методологии учета и отчетности для всех организаций группы:

• Обработка планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств;
• Управление лимитами на расходование денежных средств, ограничение выплат по различным бюджетным аналитикам, согласование заявок на расходование денежных средств по заранее согласованным маршрутам;
• Управление текущей и краткосрочной платежными позициями, формирование консолидированного платежного календаря, управление приоритетами заявок;
• Оптимизация распределения потоков денежных средств группы компаний, проведение анализа «что-если», распределение свободных денежных средств (в т.ч. между организациями холдинга), предотвращение появления кассовых разрывов;
• Проведение план-фактного анализа на любом из уровней бюджетного управления;
• Моделирование бюджетов по различным сценариям, осуществление прогнозирования исполнения бюджета по заранее заданным правилам.

Учет на крупном предприятии и дальнейшее составление консолидированной отчетности предполагает применение единых правил, т.е. действия единой учетной политики. Согласно стандарту МСФО 27 консолидированная финансовая отчетность холдинга должна включать финансовую отчетность материнской и всех дочерних организаций. Поэтому так важна прозрачность процесса подготовки отчетности и возможности расшифровки каждого отчетного показателя.

Современные решения по автоматизации повышают эффективность учета и позволяют упростить получение положительного аудиторского заключения, как для внешнего, так и для внутреннего контроля, по максимуму используя данные, которые содержит национальный бухгалтерский учет, в корпорациях, при соблюдении важного условия: внедрение на всех предприятиях корпорации единой методологии ведения учета или подачи данных для формирования отчетности.

С нашей стороны реализация комплексного подхода к учету подразумевает не только решение задач автоматизации, но и поддержку заказчиков в части разработки методологии учета по МСФО: внедрение плана счетов по МСФО и мэппинга с планом счетов РСБУ, а также альбома основных операций, разработку учетной политики, регламента и пользовательских инструкций.

Автоматизация корпораций требует особого подхода к методологии составления отчетности, которая могла бы увязать воедино финансовые показатели каждого юридического лица, входящего в состав предприятия.

Обычно задачами консолидации* в рамках холдинга являются:

• Приведение различных систем учета к единой учетной политике;
• Исключение внутригрупповых операций;
• Определение чистой стоимости инвестиций в дочерние и ассоциированные компании;
• Оценка гудвилла (если есть) и расчет доли неконтролирующих акционеров;
• Подготовка финансовой отчетности и пояснений к ней.

Напомним, что консолидированная финансовая отчетность состоит из консолидированного бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об изменении капитала, отчета о движении денежных средств, а также примечаний к ним.

В случае автоматизации, как показывает практика, задачи консолидации удобно решать в рамках единого процесса постановки учета и подготовки отчетности по МСФО по унифицированной методологии, как описано в одноименном разделе. При таком подходе обеспечивается расшифровка каждого отчетного показателя вплоть до первичного документа.

Однако могут быть случаи, когда применение такого подхода невозможно. Например, при вхождении новых бизнесов (дочерних компаний) в структуру холдинга: их системы учета не интегрированы с основной системой учета и отчетности по МСФО (GAAP), и зачастую такая интеграция не может быть осуществлена в короткий срок с разумными затратами. В этом случае целесообразно использовать непосредственно их отчетность, а не учетные данные. При этом, если компания составляет только отчетность по национальным стандартам, ее предварительно нужно трансформировать в отчетность по МСФО (GAAP). Также целесообразно использовать отчетность для целей консолидации, если у какой-то из компаний группы очень большое количество однотипных операций, каждая из которых по отдельности несущественна.

Управление договорами – необходимый модуль, который должна содержать каждая программа для управления корпорацией. Он охватывает и финансово-хозяйственную деятельность, и правовые отношения. Каждый договор требует регулярного контроля по сроку действия и исполнению сторонами договорных обязательств, поскольку отсутствие порядка в работе с договорами может привести к серьезным финансовым потерям.

Как правило, управление договорами в организации строится на процессном подходе, поскольку с каждым договором, в той или иной части, работает отдельная служба предприятия: операционные подразделения, юристы, финансисты, руководители и пр. Учитывая многоуровневую специфику групп компаний и холдингов, где количество договоров и участников процесса управления договорами возрастает в разы по отношению к единичной компании, без специального программного продукта и принятой на всех предприятиях холдинга единой методологии работы с договорами организовать упорядоченную деятельность в этой области невозможно.

Для автоматизации договорного управления в рамках холдинговых структур, наши эксперты рекомендуют программные продукты на базе «1С:Предприятие». Их преимуществом является возможность бесшовной интеграции с системами электронного документооборота, с решением, на котором построен бухгалтерский учет группы компаний, бюджетирование и казначейство, что дает возможность в рамках одной системы на всех уровнях предприятия охватить максимально большой круг ответственных лиц и сократить общие трудозатраты функциональных служб, работающих с договорами. При этом будет обеспечен регулярный и жесткий контроль исполнения договорных обязательств, а также минимизированы риски, связанные с нарушением условий оплаты, отгрузки товаров, работ или услуг по договорам.

Производственное планирование и учет в холдингах являются центральным звеном в комплексной системе автоматизации производственного блока.

В рамках производственного планирования и учета решаются задачи:

• Единая номенклатурная НСИ – номенклатура (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и отходы производства), ресурсные спецификации и маршрутные карты.
• Формирование и выполнение графика производства – заказы покупателей, расчет потребностей, передача материалов, выпуск продукции, загрузка рабочих центров и выработка сотрудников.
• Производственные затраты – списание и распределение затрат, плановые калькуляции, анализ затрат и потерь, а также незавершенного производства, плановой и фактической себестоимости.
• Управление ремонтами – контроль объектов эксплуатации, планирование и контроль их ремонтов.

Для решения задач производственного планирования и учета рынок предлагает большой перечень программных продуктов. Наш практический опыт показывает, что для эффективной автоматизации производства важен не столько сам программный продукт, сколько квалификация методологов и технических специалистов, которые участвуют в автоматизации. Именно они понимают, как «увязать» в единую систему учета сложное многопередельное производство (в том числе относящееся к разным отраслям), давальческие схемы, производственные затраты, плановую и фактическую себестоимость, деятельность сопутствующих служб, брак полуфабрикатов и многое другое.

Мы рекомендуем приступить к выбору программных продуктов (среди зарекомендовавших себя на проектах автоматизации производственных холдингов) только после разработки и согласования единой методологии производственного учета.

Управление коммерческой деятельностью холдинга (группы компаний) – самая «творческая» составляющая процесса управления многопрофильной организацией, направленная на постоянный поиск решений, обеспечивающих рост и развитие в конкурентной, динамично меняющейся рыночной среде.

Методология постановки процесса управления коммерческой службой холдинга в рамках проекта автоматизации предполагает применение системного подхода, подразумевающего деление процесса на несколько основных элементов:

1. Управление взаимодействием с клиентами (CRM) – стратегия взаимодействия с клиентами для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания, путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов с последующим анализом результатов.
2. Управление процессом продаж – технология управления, которая позволяет вывести продажи на уровень конвейерного производства, повысив пропускную способность и стандарты качества обслуживания клиентов.
3. Управление персоналом – комплекс мер, направленных на контроль эффективности деятельности менеджеров по продажам (по KPI), развитие сотрудников, их аттестацию и мотивацию.
4. Управление номенклатурой, как неотъемлемая часть маркетинга, предполагает принятие управленческих решений по изменению ассортимента и ценообразованию, где основой для выводов является анализ конкурентного окружения, истории собственных продаж и прогнозирование рыночных тенденций.

Деятельность коммерческой службы требует непрерывного управляемого процесса прогнозирования, организации, координации и контроля. Для этих целей мы предлагаем использовать решение «1С:CRM».

Управление цепочкой поставок – управленческая концепция, направленная на получение совокупного экономического эффекта за счет комплексного управления процессами, начиная с планирования потоков сырья, материалов и незавершенного производства, до полного удовлетворения потребностей клиентов. В рамках холдинговых структур правильно построенный процесс управления запасами и цепочкой поставок, подкрепленный внедрением SCM-системы, способен дать высокие положительные результаты (по данным AMR Research, Forrester Research):

• увеличение прибыли от 5% до 15%
• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%
• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%
• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%
• уменьшение складских запасов от 20% до 40%
• сокращение производственных затрат от 5% до 15%

В составе SCM-системы условно выделяют две функциональные подсистемы:

• SCP (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок;
• SCE (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Для автоматизации систем управления цепями поставок в условиях холдинговых структур* в программных продуктах фирмы 1С — «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С:Управление торговлей 8», «1С:Комплексная автоматизация 2», реализованы следующие функции SCM:

• Планирование и прогнозирование продаж (опционально задаются различные стратегии для прогноза количества и суммы продаж);
• Управление производством (оперативное планирование и контроль исполнения планов);
• Управление запасами (оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса, резервов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории);
• Управление закупками (своевременное принятие решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками);
• Визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов продаж, планов производства, закупок по товарам и товарным группам.

*Холдинги могут иметь не только департаменты, но целые собственные предприятия для исполнения функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами.

Централизованное управление закупками помогает осуществлять сравнительный анализ тендерных предложений и поставщиков, контролировать проведение централизованных и децентрализованных закупок для холдингов (групп компаний), а также оказывает информационную поддержку в материальном обеспечении всех организаций, входящих в холдинг.

Для реализации данной функциональной задачи рекомендуется использовать подсистему «Централизованное управление закупками» программного продукта «1С:Управление холдингом 8». Подсистема «Централизованное управление закупками» предназначена для агрегирования потребности в материальном обеспечении бизнес-единиц, автоматизации тендерных процедур, включая скролинг поставщиков и тендерных предложений, контрактации для исполнения централизованных закупок по ключевым позициям, а также для осуществления контроля движения запасов по менее существенным позициям, подлежащим децентрализованным закупкам.

Необходимость управления мастер-данными встает перед холдингами при централизации и консолидации информации, что, безусловно, требуется при создании комплексной автоматизированной системы.

В условиях мультиплатформенного ИТ-ландшафта холдинга, который зачастую создавался в разное время, разными подрядчиками, наши специалисты организуют полный цикл работ по интеграции мастер-данных из всех автоматизированных систем группы компаний с централизованной АСУ. Работы включают исследование и консолидацию информации о структуре всех справочников на всех предприятиях группы, разработку регламента и методики ведения мастер-данных, очистку от дублей и ошибок, синхронизацию и настройку обмена с системой и т.д.

Эффективное управление инвестиционной деятельностью является необходимым условием устойчивого развития холдинговых компаний. Эта область управления решает обширный круг вопросов, поскольку инвестиции имеют тесную связь со всеми бизнес-процессами предприятия на любом этапе его жизненного цикла.

Управление инвестициями предприятия осуществляется инструментами проектного управления. Условно, жизненный цикл такого проекта может быть разделен на три основных стадии:

• Начальную (предынвестиционную);
• Инвестиционную;
• Эксплуатационную.

На начальной стадии, как правило, осуществляется анализ инвестиционных возможностей, формирование и оценка технико-экономического обоснования и бизнес-плана проектов, выбор оптимального варианта проекта. На этой стадии активно используются методы экономической оценки инвестиционных проектов, методы количественной оценки проектных рисков.

Инвестиционная стадия – период реализации проекта, который включает управление взаимодействием с поставщиками и подрядчиками, управление человеческими и материальными ресурсами проекта, контроль исполнения бюджета проекта.

Эксплуатационная стадия включает эксплуатацию, ремонт, развитие производства и закрытие проекта.

Программный продукт на технологической платформе «1С:Предприятие 8» – «1С:Управление холдингом» позволяет автоматизировать жизненный цикл инвестиционного проекта холдинга, начиная от инвестиционной идеи и до завершения проекта. Функциональность программного обеспечения включает следующие элементы:

• Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта: NPV, IRR, срок окупаемости, индекс прибыльности и др.;
• Управление расписанием и ресурсами проекта (диаграмма Ганта);
• Управление бюджетом инвестиционного проекта;
• Управление закупками инвестиционного проекта;
• Управление денежными средствами и контроль исполнения БДДС проекта;
• Управление договорами инвестиционного проекта.