Автоматизация 1С для холдингов

Специфика процессов в холдинговых структурах

Территориальное распределение

Территориальное распределение требует высокого уровня развития единой информационной среды для финансового и управленческого учета, единого внутреннего и внешнего документооборота холдинга, кадрового администрирования и расчета заработной платы, оперативного и других видов учета.

При этом IT-системы должны учитывать разветвленность и многообразие производственных связей с дочерними компаниями.

Многоуровневое управление

Многоуровневая структура управления группой компаний может привести к несвоевременному получению информации, искажению данных. Для повышения управляемости холдинга процессы должны быть выстроены так, чтобы достигнуть оперативной обратной связи между всеми участниками. Информационная среда должна обеспечивать принципы единого окна, консистентность, достоверность и детализацию данных на любом уровне управления, включая операционный уровень.

Унификация методологии учета

В автоматизацию холдинговых структур должно быть заложено:

• Создание единой и/или унифицированной методологии ведения учета холдинга, НСИ, бизнес-процессов, регламентов для функциональных подразделений и управляющей компании по всем видам деятельности холдинга.
• Перераспределение учетных функций группы компаний и процессов при создании общих центров обслуживания.

Сквозные процессы и аналитика

У холдингов есть необходимость установить эффективное взаимодействие между управляющей компанией и дочерними компаниями в части:

• Бюджетирования, бизнес-аналитики, планирования, консолидации, план-фактного анализа;
• Организации документооборота внутри компании и с контрагентами;
• Работы с поручениями и контролем их выполнения;
• Согласования процессов с участием большого количества сотрудников дочерних компаний и т.д.

Поддержка централизации функций

В случае, когда управляющая компания выполняет функции полноценного бэк-офиса для всех предприятий холдинга, а на местах учетные задачи холдинга сведены к внесению в систему первичных отчетных документов, нужно обеспечить процесс перехода всех предприятий в единую централизованную цифровую платформу.

Каковы же предпосылки автоматизации холдинга?

Функциональные задачи холдинга

Рассмотрим стандартизацию и унификацию процессов учета в разрезе функциональных задач холдинга при построении комплексной автоматизированной системы управления.

1. Централизованное казначейство и бюджетирование

   Организация централизованного бюджетного и казначейского процессов является одной из самых важных задач, выполнения которых требует автоматизация управляющих компаний или автоматизация группы компаний в целом. Для обеспечения высокой степени прозрачности и достоверности процессов в этой области необходима разработка унифицированной методологии для всех предприятий холдинга.

   Автоматизация холдингов «Бюджетирование+Казначейство» – ключевая специализация нашей компании. Мы обладаем экспертизой в формализации казначейских процессов, разработке регламентов бюджетирования и управления движением денежных средств:

   • Централизованное казначейство на основе единой методологии для всех подразделений и предприятий, входящих в холдинг, обеспечивает полный контроль движения денежных средств организаций группы и получение оперативной информации о финансовом состоянии холдинга в целом.
   • Централизованное бюджетирование с высокой степенью формализации процессов и регламентов для всех подразделений и организаций, входящих в холдинг, позволяет на различных уровнях управления планировать и исполнять бюджеты. 
   • Автоматизация этих процессов позволяет построить эффективный управленческий учет группы компаний. 

   Именно поэтому наши специалисты (на большинстве проектов создания АСУ холдингов) автоматизируют и внедряют единую методологию ведения бюджетирования холдингов и казначейства в первую очередь.

   Создание информационной системы централизованного казначейства и бюджетирования, помимо непосредственного внедрения программного продукта (инструмента работы), предполагает разработку единой методологии учета и отчетности для всех организаций группы:

   • Обработка планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств;
   • Управление лимитами на расходование денежных средств, ограничение выплат по различным бюджетным аналитикам, согласование заявок на расходование денежных средств по заранее согласованным маршрутам; 
   • Управление текущей и краткосрочной платежными позициями, формирование консолидированного платежного календаря, управление приоритетами заявок; 
   • Оптимизация распределения потоков денежных средств группы компаний, проведение анализа «что-если», распределение свободных денежных средств (в т.ч. между организациями холдинга), предотвращение появления кассовых разрывов; 
   • Проведение план-фактного анализа на любом из уровней бюджетного управления; 
   • Моделирование бюджетов по различным сценариям, осуществление прогнозирования исполнения бюджета по заранее заданным правилам.

2. Учет и отчетность по МСФО (или US GAAP)

   Учет на крупном предприятии и дальнейшее составление консолидированной отчетности предполагает применение единых правил, т.е. действия единой учетной политики. Согласно стандарту МСФО 27, консолидированная финансовая отчетность холдинга должна включать финансовую отчетность материнской и всех дочерних организаций. Поэтому так важна прозрачность процесса подготовки отчетности и возможности расшифровки каждого отчетного показателя.

   Современные решения 1С для автоматизации холдингов повышают эффективность учета и позволяют упростить получение положительного аудиторского заключения как для внешнего, так и для внутреннего контроля, по максимуму используя данные, которые содержит национальный бухгалтерский учет в корпорациях, при соблюдении важного условия – внедрение на всех предприятиях корпорации единой методологии ведения учета и подачи данных для формирования отчетности.

   С нашей стороны реализация комплексного подхода к учету подразумевает не только решение задач автоматизации, но и поддержку заказчиков в части разработки методологии учета по МСФО: внедрение плана счетов по МСФО и мэппинга с планом счетов РСБУ, а также альбома основных операций, разработку учетной политики, регламента и пользовательских инструкций.

3. Консолидированная отчетность

   Автоматизация корпораций требует особого подхода к методологии составления отчетности, которая могла бы увязать воедино финансовые показатели каждого юридического лица, входящего в состав предприятия.

   Обычно задачами консолидации* в рамках холдинга являются:

   • Приведение различных систем учета к единой учетной политике;
   • Исключение внутригрупповых операций; 
   • Определение чистой стоимости инвестиций в дочерние и ассоциированные компании; 
   • Оценка гудвилла (если есть) и расчет доли неконтролирующих акционеров; 
   • Подготовка финансовой отчетности и пояснений к ней. 

   *Напомним, что консолидированная финансовая отчетность состоит из консолидированного бухгалтерского баланса (1С отчетность группы компаний), отчета о прибылях и убытках, отчета об изменении капитала, отчета о движении денежных средств, а также примечаний к ним.

   В случае автоматизации, как показывает практика, задачи консолидации удобно решать в рамках единого процесса постановки учета и подготовки отчетности по МСФО по унифицированной методологии, как описано в одноименном разделе. При таком подходе обеспечивается расшифровка каждого отчетного показателя вплоть до первичного документа.

   Однако могут быть случаи, когда применение такого подхода невозможно. Например, при вхождении новых бизнесов (дочерних компаний) в структуру холдинга: их системы учета не интегрированы с основной системой учета и отчетности по МСФО (GAAP), и зачастую такая интеграция не может быть осуществлена в короткий срок с разумными затратами. В этом случае целесообразно использовать непосредственно их отчетность, а не учетные данные. При этом, если компания составляет только отчетность по национальным стандартам, ее предварительно нужно трансформировать в отчетность по МСФО (GAAP). Также целесообразно использовать группам компаний отчетность для целей консолидации, если у какой-то из компаний группы очень большое количество однотипных операций, каждая из которых по отдельности несущественна.

   	Виды инвестиций
   	Дочерняя компания (50% и более)	Ассоциированная компания (20-49%)	Прочие инвестиции (менее 20%)
   Метод консолидации	Метод приобретения	Метод долевого участия	Запись операций
   Влияние на продажи	Элиминируются внутригрупповые продажи	Отсутствует	Отсутствует
   Влияние на прибыль группы	Прибыли дочерних компаний включаются с корректировкой на долю меньшинства	Доля нераспределенных прибылей	Полученные дивиденды
   Влияние на баланс группы	Включаются все активы и обязательства	Доля нераспределенных прибылей	Отсутствует
   Доля меньшинств	Если владение дочерней компанией меньше 100 %	Отсутствует	Отсутствует

4. Управление договорами

   Управление договорами – необходимый модуль, который должна содержать каждая программа для управления корпорацией. Он охватывает и финансово-хозяйственную деятельность, и правовые отношения. Каждый договор требует регулярного контроля по сроку действия и исполнению сторонами договорных обязательств, поскольку отсутствие порядка в работе с договорами может привести к серьезным финансовым потерям.

   Как правило, управление договорами в организации строится на процессном подходе, поскольку с каждым договором, в той или иной части, работает отдельная служба предприятия: операционные подразделения, юристы, финансисты, руководители и пр. Учитывая многоуровневую специфику групп компаний и холдингов, где количество договоров и участников процесса управления договорами возрастает в разы по отношению к единичной компании, без специального программного продукта и принятой на всех предприятиях холдинга единой методологии работы с договорами организовать упорядоченную деятельность в этой области невозможно.

   Для автоматизации договорного управления в рамках холдинговых структур наши эксперты рекомендуют программные продукты на базе «1С:Предприятие». Их преимуществом является возможность бесшовной интеграции с системами электронного документооборота, с решением, на котором построен бухгалтерский учет группы компаний, бюджетирование и казначейство, что дает возможность в рамках одной системы на всех уровнях предприятия охватить максимально большой круг ответственных лиц и сократить общие трудозатраты функциональных служб, работающих с договорами. При этом будет обеспечен регулярный и жесткий контроль исполнения договорных обязательств, а также минимизированы риски, связанные с нарушением условий оплаты, отгрузки товаров, работ или услуг по договорам.

5. Производственное планирование, учет затрат, себестоимость

   Производственное планирование и учет в холдингах являются центральным звеном в комплексной системе автоматизации производственного блока.

   В рамках производственного планирования и учета решаются задачи:

   • Единая номенклатурная НСИ – номенклатура (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и отходы производства), ресурсные спецификации и маршрутные карты.
   • Формирование и выполнение графика производства – заказы покупателей, расчет потребностей, передача материалов, выпуск продукции, загрузка рабочих центров и выработка сотрудников. 
   • Производственные затраты – списание и распределение затрат, плановые калькуляции, анализ затрат и потерь, а также незавершенного производства, плановой и фактической себестоимости. 
   • Управление ремонтами – контроль объектов эксплуатации, планирование и контроль их ремонтов. 

   Для решения задач производственного планирования и учета рынок предлагает большой перечень программных продуктов. Наш практический опыт показывает, что для эффективной автоматизации производства важен не столько сам программный продукт, сколько квалификация методологов и технических специалистов, которые участвуют в автоматизации. Именно они понимают, как «увязать» в единую систему учета сложное многопередельное производство (в том числе относящееся к разным отраслям), давальческие схемы, производственные затраты, плановую и фактическую себестоимость, деятельность сопутствующих служб, брак полуфабрикатов и многое другое.

   Мы рекомендуем приступить к выбору программных продуктов (среди зарекомендовавших себя на проектах автоматизации производственных холдингов) только после разработки и согласования единой методологии производственного учета.

6. Управление коммерческой службой

   Управление коммерческой деятельностью холдинга (группы компаний) – самая «творческая» составляющая процесса управления многопрофильной организацией, направленная на постоянный поиск решений, обеспечивающих рост и развитие в конкурентной, динамично меняющейся рыночной среде.

   Методология постановки процесса управления коммерческой службой холдинга в рамках автоматизации управляющей компании автоматизации предполагает применение системного подхода, подразумевающего деление процесса на несколько основных элементов:

   • Управление взаимодействием с клиентами (CRM) – стратегия взаимодействия с клиентами для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов с последующим анализом результатов.
   • Управление процессом продаж – технология управления, которая позволяет вывести продажи на уровень конвейерного производства, повысив пропускную способность и стандарты качества обслуживания клиентов. 
   • Управление персоналом – комплекс мер, направленных на контроль эффективности деятельности менеджеров по продажам (по KPI), развитие сотрудников, их аттестацию и мотивацию. 
   • Управление номенклатурой как неотъемлемая часть маркетинга предполагает принятие управленческих решений по изменению ассортимента и ценообразованию, где основой для выводов является анализ конкурентного окружения, истории собственных продаж и прогнозирование рыночных тенденций. 

   Деятельность коммерческой службы требует непрерывного управляемого процесса прогнозирования, организации, координации и контроля. Для этих целей мы предлагаем использовать решение «1С:CRM».

7. Управление запасами и цепочкой поставок

   Управление цепочкой поставок – управленческая концепция, направленная на получение совокупного экономического эффекта за счет комплексного управления процессами, начиная с планирования потоков сырья, материалов и незавершенного производства, до полного удовлетворения потребностей клиентов. В рамках холдинговых структур правильно построенный процесс управления запасами и цепочкой поставок, подкрепленный внедрением SCM-системы, способен дать высокие положительные результаты (по данным AMR Research, Forrester Research):

   • увеличение прибыли от 5% до 15%
   • уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%
   • сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%
   • сокращение закупочных издержек от 5% до 15%
   • уменьшение складских запасов от 20% до 40%
   • сокращение производственных затрат от 5% до 15%

   В составе SCM-системы условно выделяют две функциональные подсистемы:

   • SCP (англ. Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок;
   • SCE (англ. Supply Chain Execution) – исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

   Для автоматизации систем управления цепями поставок в условиях холдинговых структур* в программных продуктах фирмы 1С – «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С:Управление торговлей 8», «1С:Комплексная автоматизация 2», реализованы следующие функции SCM:

   • Планирование и прогнозирование продаж (опционально задаются различные стратегии для прогноза количества и суммы продаж);
   • Управление производством (оперативное планирование и контроль исполнения планов);
   • Управление запасами (оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса, резервов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории);
   • Управление закупками (своевременное принятие решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками);

   Визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов продаж, планов производства, закупок по товарам и товарным группам.

   *Холдинги могут иметь не только департаменты, но целые собственные предприятия для исполнения функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами.

8. Централизованное управление закупками и активами

   Централизованное управление закупками помогает осуществлять сравнительный анализ тендерных предложений и поставщиков, контролировать проведение централизованных и децентрализованных закупок для холдингов (групп компаний), а также оказывает информационную поддержку в материальном обеспечении всех организаций, входящих в холдинг.

   Для реализации функциональной задачи закупки холдингов рекомендуется использовать подсистему «Централизованное управление закупками» программного продукта «1С:Управление холдингом 8». Подсистема «Централизованное управление закупками» предназначена для агрегирования потребности в материальном обеспечении бизнес-единиц, автоматизации тендерных процедур, включая скролинг поставщиков и тендерных предложений, контрактации для исполнения централизованных закупок группы компаний по ключевым позициям, а также для осуществления контроля движения запасов по менее существенным позициям, подлежащим децентрализованным закупкам.

9. Управление мастер-данными

   Необходимость управления мастер-данными встает перед холдингами при централизации и консолидации информации, что, безусловно, требуется при создании комплексной автоматизированной системы.

   В условиях мультиплатформенного ИТ-ландшафта холдинга, который зачастую создавался в разное время, разными подрядчиками, наши специалисты организуют полный цикл работ по интеграции мастер-данных из всех автоматизированных систем группы компаний с централизованной АСУ. Работы включают исследование и консолидацию информации о структуре всех справочников на всех предприятиях группы, разработку регламента и методики ведения мастер-данных, очистку от дублей и ошибок, синхронизацию и настройку обмена с системой и т.д.

10. Управление инвестиционным проектом

    Эффективное управление инвестиционной деятельностью является необходимым условием устойчивого развития холдинговых компаний. Эта область управления решает обширный круг вопросов, поскольку инвестиции имеют тесную связь со всеми бизнес-процессами предприятия на любом этапе его жизненного цикла.

    Управление инвестициями предприятия осуществляется инструментами проектного управления. Условно, жизненный цикл такого проекта может быть разделен на три основных стадии:

    • Начальную (прединвестиционную);
    • Инвестиционную; 
    • Эксплуатационную. 

    На начальной стадии, как правило, осуществляется анализ инвестиционных возможностей, формирование и оценка технико-экономического обоснования и бизнес-плана проектов, выбор оптимального варианта проекта. На этой стадии активно используются методы экономической оценки инвестиционных проектов, методы количественной оценки проектных рисков.

    Инвестиционная стадия – период реализации проекта, который включает управление взаимодействием с поставщиками и подрядчиками, управление человеческими и материальными ресурсами проекта, контроль исполнения бюджета проекта.

    Эксплуатационная стадия включает эксплуатацию, ремонт, развитие производства и закрытие проекта.

    Программный продукт на технологической платформе «1С:Предприятие 8» – «1С:Управление холдингом» позволяет автоматизировать холдинг, жизненный цикл инвестиционного проекта холдинга, начиная от инвестиционной идеи и до завершения проекта. Функциональность программного обеспечения включает следующие элементы:

    • Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта: NPV, IRR, срок окупаемости, индекс прибыльности и др.;
    • Управление расписанием и ресурсами проекта (диаграмма Ганта); 
    • Управление бюджетом инвестиционного проекта; 
    • Управление закупками инвестиционного проекта; 
    • Управление денежными средствами и контроль исполнения БДДС проекта; 
    • Управление договорами инвестиционного проекта.

Этапы автоматизации холдинга