Автоматизация холдинга

Этапы автоматизации холдинга

Функциональные задачи холдинга

Рассмотрим стандартизацию и унификацию процессов учета в разрезе функциональных задач холдинга при построении комплексной автоматизированной системы управления.

1. Централизованное казначейство и бюджетирование

   Организация централизованного бюджетного и казначейского процессов является одной из самых важных задач, выполнения которых требует автоматизация управляющих компаний или автоматизация группы компаний в целом. Для обеспечения высокой степени прозрачности и достоверности процессов в этой области необходима разработка унифицированной методологии для всех предприятий холдинга.

   Автоматизация финансовой группы «Бюджетирование+Казначейство» – ключевая специализация нашей компании. Мы обладаем экспертизой в формализации казначейских процессов, разработке регламентов бюджетирования и управления движением денежных средств:

   • Централизованное казначейство на основе единой методологии для всех подразделений и предприятий, входящих в холдинг, обеспечивает полный контроль движения денежных средств организаций группы и получение оперативной информации о финансовом состоянии холдинга в целом.
   • Централизованное бюджетирование с высокой степенью формализации процессов и регламентов для всех подразделений и организаций, входящих в холдинг, позволяет на различных уровнях управления планировать и исполнять бюджеты. 
   • Автоматизация этих процессов позволяет построить эффективный управленческий учет группы компаний. 

   Именно поэтому наши специалисты (на большинстве проектов создания АСУ холдингов) автоматизируют и внедряют единую методологию ведения бюджетирования и казначейства в первую очередь.

   Создание информационной системы централизованного казначейства и бюджетирования, помимо непосредственного внедрения программного продукта (инструмента работы), предполагает разработку единой методологии учета и отчетности для всех организаций группы:

   • Обработка планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств;
   • Управление лимитами на расходование денежных средств, ограничение выплат по различным бюджетным аналитикам, согласование заявок на расходование денежных средств по заранее согласованным маршрутам; 
   • Управление текущей и краткосрочной платежными позициями, формирование консолидированного платежного календаря, управление приоритетами заявок; 
   • Оптимизация распределения потоков денежных средств группы компаний, проведение анализа «что-если», распределение свободных денежных средств (в т.ч. между организациями холдинга), предотвращение появления кассовых разрывов; 
   • Проведение план-фактного анализа на любом из уровней бюджетного управления; 
   • Моделирование бюджетов по различным сценариям, осуществление прогнозирования исполнения бюджета по заранее заданным правилам.

2. Учет и отчетность по МСФО (или US GAAP)

   Учет на крупном предприятии и дальнейшее составление консолидированной отчетности предполагает применение единых правил, т.е. действия единой учетной политики. Согласно стандарту МСФО 27, консолидированная финансовая отчетность холдинга должна включать финансовую отчетность материнской и всех дочерних организаций. Поэтому так важна прозрачность процесса подготовки отчетности и возможности расшифровки каждого отчетного показателя.

   Современные решения по автоматизации повышают эффективность учета и позволяют упростить получение положительного аудиторского заключения как для внешнего, так и для внутреннего контроля, по максимуму используя данные, которые содержит национальный бухгалтерский учет в корпорациях, при соблюдении важного условия – внедрение на всех предприятиях корпорации единой методологии ведения учета и подачи данных для формирования отчетности.

   С нашей стороны реализация комплексного подхода к учету подразумевает не только решение задач автоматизации, но и поддержку заказчиков в части разработки методологии учета по МСФО: внедрение плана счетов по МСФО и мэппинга с планом счетов РСБУ, а также альбома основных операций, разработку учетной политики, регламента и пользовательских инструкций.

3. Консолидированная отчетность

   Автоматизация корпораций требует особого подхода к методологии составления отчетности, которая могла бы увязать воедино финансовые показатели каждого юридического лица, входящего в состав предприятия.

   Обычно задачами консолидации* в рамках холдинга являются:

   • Приведение различных систем учета к единой учетной политике;
   • Исключение внутригрупповых операций; 
   • Определение чистой стоимости инвестиций в дочерние и ассоциированные компании; 
   • Оценка гудвилла (если есть) и расчет доли неконтролирующих акционеров; 
   • Подготовка финансовой отчетности и пояснений к ней. 

   *Напомним, что консолидированная финансовая отчетность состоит из консолидированного бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об изменении капитала, отчета о движении денежных средств, а также примечаний к ним.

   В случае автоматизации, как показывает практика, задачи консолидации удобно решать в рамках единого процесса постановки учета и подготовки отчетности по МСФО по унифицированной методологии, как описано в одноименном разделе. При таком подходе обеспечивается расшифровка каждого отчетного показателя вплоть до первичного документа.

   Однако могут быть случаи, когда применение такого подхода невозможно. Например, при вхождении новых бизнесов (дочерних компаний) в структуру холдинга: их системы учета не интегрированы с основной системой учета и отчетности по МСФО (GAAP), и зачастую такая интеграция не может быть осуществлена в короткий срок с разумными затратами. В этом случае целесообразно использовать непосредственно их отчетность, а не учетные данные. При этом, если компания составляет только отчетность по национальным стандартам, ее предварительно нужно трансформировать в отчетность по МСФО (GAAP). Также целесообразно использовать отчетность для целей консолидации, если у какой-то из компаний группы очень большое количество однотипных операций, каждая из которых по отдельности несущественна.

   	Виды инвестиций
   	Дочерняя компания (50% и более)	Ассоциированная компания (20-49%)	Прочие инвестиции (менее 20%)
   Метод консолидации	Метод приобретения	Метод долевого участия	Запись операций
   Влияние на продажи	Элиминируются внутригрупповые продажи	Отсутствует	Отсутствует
   Влияние на прибыль группы	Прибыли дочерних компаний включаются с корректировкой на долю меньшинства	Доля нераспределенных прибылей	Полученные дивиденды
   Влияние на баланс группы	Включаются все активы и обязательства	Доля нераспределенных прибылей	Отсутствует
   Доля меньшинств	Если владение дочерней компанией меньше 100 %	Отсутствует	Отсутствует

4. Управление договорами

   Управление договорами – необходимый модуль, который должна содержать каждая программа для управления корпорацией. Он охватывает и финансово-хозяйственную деятельность, и правовые отношения. Каждый договор требует регулярного контроля по сроку действия и исполнению сторонами договорных обязательств, поскольку отсутствие порядка в работе с договорами может привести к серьезным финансовым потерям.

   Как правило, управление договорами в организации строится на процессном подходе, поскольку с каждым договором, в той или иной части, работает отдельная служба предприятия: операционные подразделения, юристы, финансисты, руководители и пр. Учитывая многоуровневую специфику групп компаний и холдингов, где количество договоров и участников процесса управления договорами возрастает в разы по отношению к единичной компании, без специального программного продукта и принятой на всех предприятиях холдинга единой методологии работы с договорами организовать упорядоченную деятельность в этой области невозможно.

   Для автоматизации договорного управления в рамках холдинговых структур наши эксперты рекомендуют программные продукты на базе «1С:Предприятие». Их преимуществом является возможность бесшовной интеграции с системами электронного документооборота, с решением, на котором построен бухгалтерский учет группы компаний, бюджетирование и казначейство, что дает возможность в рамках одной системы на всех уровнях предприятия охватить максимально большой круг ответственных лиц и сократить общие трудозатраты функциональных служб, работающих с договорами. При этом будет обеспечен регулярный и жесткий контроль исполнения договорных обязательств, а также минимизированы риски, связанные с нарушением условий оплаты, отгрузки товаров, работ или услуг по договорам.

5. Производственное планирование, учет затрат, себестоимость

   Производственное планирование и учет в холдингах являются центральным звеном в комплексной системе автоматизации производственного блока.

   В рамках производственного планирования и учета решаются задачи:

   • Единая номенклатурная НСИ – номенклатура (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и отходы производства), ресурсные спецификации и маршрутные карты.
   • Формирование и выполнение графика производства – заказы покупателей, расчет потребностей, передача материалов, выпуск продукции, загрузка рабочих центров и выработка сотрудников. 
   • Производственные затраты – списание и распределение затрат, плановые калькуляции, анализ затрат и потерь, а также незавершенного производства, плановой и фактической себестоимости. 
   • Управление ремонтами – контроль объектов эксплуатации, планирование и контроль их ремонтов. 

   Для решения задач производственного планирования и учета рынок предлагает большой перечень программных продуктов. Наш практический опыт показывает, что для эффективной автоматизации производства важен не столько сам программный продукт, сколько квалификация методологов и технических специалистов, которые участвуют в автоматизации. Именно они понимают, как «увязать» в единую систему учета сложное многопередельное производство (в том числе относящееся к разным отраслям), давальческие схемы, производственные затраты, плановую и фактическую себестоимость, деятельность сопутствующих служб, брак полуфабрикатов и многое другое.

   Мы рекомендуем приступить к выбору программных продуктов (среди зарекомендовавших себя на проектах автоматизации производственных холдингов) только после разработки и согласования единой методологии производственного учета.

6. Управление коммерческой службой

   Управление коммерческой деятельностью холдинга (группы компаний) – самая «творческая» составляющая процесса управления многопрофильной организацией, направленная на постоянный поиск решений, обеспечивающих рост и развитие в конкурентной, динамично меняющейся рыночной среде.

   Методология постановки процесса управления коммерческой службой холдинга в рамках автоматизации управляющей компании автоматизации предполагает применение системного подхода, подразумевающего деление процесса на несколько основных элементов:

   • Управление взаимодействием с клиентами (CRM) – стратегия взаимодействия с клиентами для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов с последующим анализом результатов.
   • Управление процессом продаж – технология управления, которая позволяет вывести продажи на уровень конвейерного производства, повысив пропускную способность и стандарты качества обслуживания клиентов. 
   • Управление персоналом – комплекс мер, направленных на контроль эффективности деятельности менеджеров по продажам (по KPI), развитие сотрудников, их аттестацию и мотивацию. 
   • Управление номенклатурой как неотъемлемая часть маркетинга предполагает принятие управленческих решений по изменению ассортимента и ценообразованию, где основой для выводов является анализ конкурентного окружения, истории собственных продаж и прогнозирование рыночных тенденций. 

   Деятельность коммерческой службы требует непрерывного управляемого процесса прогнозирования, организации, координации и контроля. Для этих целей мы предлагаем использовать решение «1С:CRM».

7. Управление запасами и цепочкой поставок

   Управление цепочкой поставок – управленческая концепция, направленная на получение совокупного экономического эффекта за счет комплексного управления процессами, начиная с планирования потоков сырья, материалов и незавершенного производства, до полного удовлетворения потребностей клиентов. В рамках холдинговых структур правильно построенный процесс управления запасами и цепочкой поставок, подкрепленный внедрением SCM-системы, способен дать высокие положительные результаты (по данным AMR Research, Forrester Research):

   • увеличение прибыли от 5% до 15%
   • уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%
   • сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%
   • сокращение закупочных издержек от 5% до 15%
   • уменьшение складских запасов от 20% до 40%
   • сокращение производственных затрат от 5% до 15%

   В составе SCM-системы условно выделяют две функциональные подсистемы:

   • SCP (англ. Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок;
   • SCE (англ. Supply Chain Execution) – исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

   Для автоматизации систем управления цепями поставок в условиях холдинговых структур* в программных продуктах фирмы 1С – «1С:ERP Управление предприятием 2», «1С:Управление торговлей 8», «1С:Комплексная автоматизация 2», реализованы следующие функции SCM:

   • Планирование и прогнозирование продаж (опционально задаются различные стратегии для прогноза количества и суммы продаж);
   • Управление производством (оперативное планирование и контроль исполнения планов);
   • Управление запасами (оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса, резервов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории);
   • Управление закупками (своевременное принятие решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками);

   Визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов продаж, планов производства, закупок по товарам и товарным группам.

   *Холдинги могут иметь не только департаменты, но целые собственные предприятия для исполнения функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами.

8. Централизованное управление закупками и активами

   Централизованное управление закупками помогает осуществлять сравнительный анализ тендерных предложений и поставщиков, контролировать проведение централизованных и децентрализованных закупок для холдингов (групп компаний), а также оказывает информационную поддержку в материальном обеспечении всех организаций, входящих в холдинг.

   Для реализации данной функциональной задачи рекомендуется использовать подсистему «Централизованное управление закупками» программного продукта «1С:Управление холдингом 8». Подсистема «Централизованное управление закупками» предназначена для агрегирования потребности в материальном обеспечении бизнес-единиц, автоматизации тендерных процедур, включая скролинг поставщиков и тендерных предложений, контрактации для исполнения централизованных закупок по ключевым позициям, а также для осуществления контроля движения запасов по менее существенным позициям, подлежащим децентрализованным закупкам.

9. Управление мастер-данными

   Необходимость управления мастер-данными встает перед холдингами при централизации и консолидации информации, что, безусловно, требуется при создании комплексной автоматизированной системы.

   В условиях мультиплатформенного ИТ-ландшафта холдинга, который зачастую создавался в разное время, разными подрядчиками, наши специалисты организуют полный цикл работ по интеграции мастер-данных из всех автоматизированных систем группы компаний с централизованной АСУ. Работы включают исследование и консолидацию информации о структуре всех справочников на всех предприятиях группы, разработку регламента и методики ведения мастер-данных, очистку от дублей и ошибок, синхронизацию и настройку обмена с системой и т.д.

10. Управление инвестиционным проектом

    Эффективное управление инвестиционной деятельностью является необходимым условием устойчивого развития холдинговых компаний. Эта область управления решает обширный круг вопросов, поскольку инвестиции имеют тесную связь со всеми бизнес-процессами предприятия на любом этапе его жизненного цикла.

    Управление инвестициями предприятия осуществляется инструментами проектного управления. Условно, жизненный цикл такого проекта может быть разделен на три основных стадии:

    • Начальную (прединвестиционную);
    • Инвестиционную; 
    • Эксплуатационную. 

    На начальной стадии, как правило, осуществляется анализ инвестиционных возможностей, формирование и оценка технико-экономического обоснования и бизнес-плана проектов, выбор оптимального варианта проекта. На этой стадии активно используются методы экономической оценки инвестиционных проектов, методы количественной оценки проектных рисков.

    Инвестиционная стадия – период реализации проекта, который включает управление взаимодействием с поставщиками и подрядчиками, управление человеческими и материальными ресурсами проекта, контроль исполнения бюджета проекта.

    Эксплуатационная стадия включает эксплуатацию, ремонт, развитие производства и закрытие проекта.

    Программный продукт на технологической платформе «1С:Предприятие 8» – «1С:Управление холдингом» позволяет автоматизировать жизненный цикл инвестиционного проекта холдинга, начиная от инвестиционной идеи и до завершения проекта. Функциональность программного обеспечения включает следующие элементы:

    • Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта: NPV, IRR, срок окупаемости, индекс прибыльности и др.;
    • Управление расписанием и ресурсами проекта (диаграмма Ганта); 
    • Управление бюджетом инвестиционного проекта; 
    • Управление закупками инвестиционного проекта; 
    • Управление денежными средствами и контроль исполнения БДДС проекта; 
    • Управление договорами инвестиционного проекта.