БДР и БДДС - что это, чем отличаются, примеры составления

По мере усложнения экономики, хозяйственной и операционной деятельности предприятия растет значение каждого сотрудника, особенно тех, кто имеет управленческую нагрузку в своей деятельности. При этом рост возможностей персонала вызывает необходимость его координации, которая работала бы сама по себе, не загружая излишне центры управления. Одним из решений данной проблемы стало бюджетирование, связанное с делегированием функций планирования, контроля и корректировки деятельности на рабочие места. Субъектами бюджетирования становятся центры финансовой ответственности (ЦФО), из которых состоит финансовая структура предприятия, по факту – экономико-управленческая, так как финансы здесь лишь монетизированное отражение экономической деятельности объектов бюджетирования.

Отличительной чертой бюджетирования как системы управления является тесная связь бюджетов с мотивацией персонала, ведь, по сути, его не стимулируют, а мотивируют к выполнению поставленных через бюджеты оперативных целей предприятия. Также ему делегируется в определенных рамками бюджетов свобода деятельности, а также возможности по ее совершенствованию

Поэтому так важна для полноценного функционирования системы бюджетирования работающая система мотивации персонала предприятия. В идеале система мотивации должна быть внедрена раньше системы бюджетного управления, но на практике зачастую внедряют одновременно обе системы.

Рассмотрим в данной статье две основные разновидности бюджетов – бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, их различия, а также примеры работы с ними и реализацию бюджетов на практике.

Субъекты и объекты бюджетирования, ББЛ и автоматизация

Для начала надо обозначить применяемые термины для ключевых сущностей бюджетирования. В первую очередь, это объект бюджетирования как определенная деятельность на предприятии, управление которой совершает какой-либо субъект бюджетирования с использованием ее финансово-экономического отражения, выраженного через набор бюджетов.

В качестве объектов бюджетирования рассматриваются:

• холдинг, группа компаний, их деятельность;
• само предприятие как целостная система;
• виды деятельности предприятия;
• функциональные уровни бизнес-процессов (операционный, вспомогательный, управляющий, стратегический);
• проекты, портфели и программы проектов;
• функциональные области, которым соответствуют центры финансовой ответственности;
• каналы продаж товаров;
• группы и категории товаров;
• группы клиентов и единичные клиенты;
• инвестиции.

Сама деятельность, аспект которой выражает объект бюджетирования, производится коллективом предприятия, подразделения, временной группы или единичным сотрудником. При планировании снизу-вверх, когда планы составляются данным коллективом или сотрудником, основным субъектом бюджетирования являются они сами. В ходе рутинной экономической деятельности совокупность субъектов используется как система управляется верхнеуровневыми субъектами бюджетирования.

Выделенные, определенные объекты становятся функциональной основой для проектирования бюджетов. В зависимости от цели, есть несколько возможных подходов.

Если по началу есть возможность и потребность управлять только бюджетом движения денежных средств, то надо исходить из платежей и поступлений по объектам бюджетирования, из того, насколько точно можно определить статью, видя тот или иной платеж, или поступление как единичную операцию в плане движения денежных средств.

Если добавляется еще и бюджет доходов-расходов, то надо рассматривать себестоимость, расчеты по ней, расчеты по рентабельности объектов бюджетирования как цели, поскольку БДР тем и отличается, что появляется возможность выявить эффективность объекта (под это и распределяется деятельность, под такие аналитики и разрезы).

Переходным в этом случае является отображение цепочки создания стоимости для создания объектов, категорий доходов и расходов, поскольку БДР сам по себе сложно составить без балансовых операций. Та же амортизация и инвестиционные или финансовые операции толкают к необходимости ведения баланса. И если принято решение о внедрении полного контура бюджетирования, то лучше поступить следующим образом:

• отобразить цепочку создания стоимости в целом;
• распределить объекты бюджетирования по ее этапам;
• определить элементарные хозяйственные операции в этой цепочке;
• каждой хозоперации присвоить свою балансовую проводку, а счета создаются, проектируются по мере создания проводок;
• на основе выявленной потребности в конкретных счетах и объектах бюджетирования создать аналитики под каждую операцию и каждый счет. Определение статей БДР и БДДС как раз здесь и находится, они являются аналитическими признаками;
• выстроенный план счетов и первичные операции являются основой для построения управленческой учетной политики;
• определить бюджеты как совокупности статей в отношении БДР и БДДС, как совокупности операций по счетам и их признакам в отношении других бюджетов;
• бюджет движения денежных средств и бюджет доходов-расходов являются при таком подходе подмножеством бюджета по балансовому листу (ББЛ), входят в него, являются группировкой по определенным этапам цепочки создания стоимости.

По сложности действий выстраивание такой системы бюджетирования кардинально отличается от построения бюджетов поступлений и платежей, под чем зачастую понимается бюджетирование. По факту настоящим бюджетированием является только этот сложный подход, так как только там и можно выделить все стороны и аспекты деятельности предприятия, связать их с мотивацией и стратегией предприятия. Упрощенные варианты с ведением БДДС или с ведением БДДС и БДР являются упрощенными вариантами бюджетирования:

• на основе только лишь БДДС бессмысленно говорить о какой-либо связи с мотивацией или реализацией стратегии. Ведь он строится, чтобы отследить, хватает ли денег при тех или иных условиях оплат и поступлений. В себестоимость или, тем более, в создание стоимости, здесь невозможно уйти с целью их оптимизации. Отсюда это не бюджетирование, а финпланирование;
• ведение БДР в дополнение к БДДС существенно расширяет как понимание происходящего, так и арсенал методов, наборы аналитик. Можно рассчитывать рентабельность, эффективность различных звеньев. Но стоит учитывать, что балансового учета с двойными проводками здесь нет. Бессмысленно здесь говорить об управлении рабочим капиталом, дебиторской и кредиторской задолженностью. Ну а нюансы резервирования, обесценения активов, их переоценки и амортизационной политики, остаются за пределами возможностей данного подхода. Строго говоря, ведение БДР/БДДС претендует на экономико-финансовое планирование, но экономика, прежде всего, это стоимость (не путать с себестоимостью!), а поскольку видно ее здесь лишь частично, лучше такой подход называть операционно-финансовым планированием;
• экономико-финансовым планированием является вариант ведения бюджетов на основе ББЛ, БДР и БДДС. Если же еще добавить мотивацию со стратегическим управлением, то именно этот подход претендует на звание бюджетирования.

Когда мы говорим о мотивации на предприятии, мы обязаны описать и субъекты бюджетирования применительно к ведущейся ими деятельности в виде объектов. Структура субъектов не всегда выделяется отдельно, так как считается, что мы управляем деятельностью, а, значит, объектами. Но если приглядеться повнимательнее, то мы увидим либо в структуре бюджетов бюджеты отдельных должностных лиц – главного ли инженера или генерального директора, либо в совокупности статей статьи, которые находятся в сфере ответственности лишь одного должностного лица. Это и есть отображение субъектов в бюджетной структуре. Лучше, конечно, быть последовательным и отобразить всю линейку, структуру субъектов на предприятии.

Если же мы упоминаем контроллинг, связь со стратегическим управлением, то мы должны начинать бюджетирование и с определенных количественных и качественных показателей, и настроить механизмы связи этих показателей с бюджетными метриками.

Делать все изложенные вещи вручную или даже в Excel невозможно. На помощь приходит автоматизация бюджетирования и продукты, где оно реализовано

При выборе продукта мы должны наши выкладки соотнести с его возможностями и с тем, насколько они соотносятся друг с другом:

• Насколько адекватно можно отобразить объекты бюджетирования при автоматизации в конкретном продукте и в его справочниках?
• Подходит ли нам их иерархическая либо теговая структура?
• Насколько широко и глубоко можно отобразить в продукте все используемые в системе бюджетного управления аналитики?
• Хорошо ли и удобно ли мы можем настроить формы отчетов для получения отчетной информации из системы?
• Поддерживается ли многомерность и настройка на ленту отчетов?
• В какой мере наша управленческая учетная политика может быть воплощена в автоматизированной системе бюджетирования?

Это лишь немногие, но одни из самых важных вопросов касательно автоматизации, при ответе которые по различным продуктам вы получаете матрицу сравнения для вашей ситуации и сможете в итоге сделать выводы и выбрать наиболее подходящий вариант автоматизированной системы.

Бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС), ведение БДР и БДДС

Бюджет доходов и расходов (БДР) – это бюджет на определенный календарный период, от месяца и более, в котором отображаются все будущие начисления по доходам и расходам по конкретному объекту бюджетирования. Доходы и расходы здесь неразрывно связаны с понятием капитала и являются либо притоком, либо оттоком капитала в той или иной форме (не обязательно в денежной, в смысле наличной или безналичной на банковских счетах, но исчисляемой как стоимость в денежных единицах).

Стоимость, капитал, доходы и расходы – являются одними из главных категорий в экономике, без которых ее как науки, отрасли знаний и хозяйственной сферы просто нет. Отсюда их сложность и многообразие трактовок, но без них не будет понятно ничего в создании стоимости в экономике, что в мировом плане, что в плане отдельной страны, что на конкретном предприятии. Из этого бюджета видно, что происходит с эффективностью предприятия с точки зрения капитала, доходов и расходов, а также по различным видам деятельности, являющимся объектами бюджетирования. Бюджет ДР состоит из статей, входящих в «Классификатор статей доходов и расходов», без подготовки которого невозможно изготовить Бюджеты ДР.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это бюджет на определенный календарный период, от дня и более, в котором отображаются все будущие потенциальные поступления и переводы денежных средств, платежи и в целом все денежные потоки по конкретному объекту бюджетирования. Для данного бюджета имеют смысл потоки капитала исключительно в денежной форме. Руководство финансовой службы в качестве субъекта бюджетирования при планировании БДДС обнаруживает кассовые разрывы, если такие возникают. Классификация статей данного бюджета во многом перекликается с классификацией статей в бюджете доходов и расходов (БДР).

Каких же видов бывают бюджеты ДР и ДДС? Их можно подразделять по объектам бюджетирования, по центрам финансовой ответственности (ЦФО), по сроку планирования, а также по глубине и уровню статей, отображаемых в них.

Для БДДС существует прямой и косвенный способы построения. Чтобы прибегнуть к косвенному способу, надо выстроить ББЛ, а это не самый простой способ. Так что для начала многие строят БДДС по конкретным планируемым платежам и поступлениям в разрезе периодов, ЦФО и статей, то есть при помощи прямого метода.

Если с планами все относительно ясно – исходными являются бюджетные таблицы, то что с отображением фактической картины? Для БДР исходными являются счета-фактуры, акты по закрытию работ, зарплатные ведомости по начислению зарплаты, а для БДДС опорными единицами являются банковские и кассовые документы, те же банковские платежные поручения как наиболее часто применяемый документ, фиксирующий факт денежной операции.

Сводный бюджет

БДР, БДДС и Бюджет по балансовому листу образуют Сводный бюджет или мастер-бюджет. Под ним понимают не совокупность этих трех бюджетов, а более дробный набор бюджетов. Есть ошибочное мнение, что ведение только трех бюджетов, слагаемых мастер-бюджета, дает трехмерную картину. На деле все эти бюджеты касаются капитала, его состояния и движения. А измерение есть только одно – стоимостное, других измерений для измерения капитала нет. ББЛ в итоге является интегральным, совокупным, особенно если смотреть на него в динамике, видя изменения за период.

В нем в свернутом виде хранятся итоги движения капитала в денежной форме, денег, итоги исполнения БДДС за период, а также итоги движения оборотных активов, итоги исполнения БДР за период. Поэтому можно повториться и сказать, что ведение БДДС и БДР лишь частично затрагивает бюджетирование капитала, его движений, поскольку это бюджетирование происходит только с введением ББЛ в использование в компании, а также в совокупной связи с другими системами управления. Исходя из показателей этих трех бюджетов, можно рассчитать все ключевые показатели, связанные с деятельностью компании в финансово-экономическом аспекте.

Отличия БДР и БДДС

Различия, по сути, между бюджетами заключаются в форме капитала и стоимости, которую он имеет. В БДДС рассматривается капитал в денежной форме, а в БДР – в форме товаров, переносящих свою стоимость в виде расходов, и в форме товаров, образующих созданную стоимость в виде доходов.

В БДДС, например, не отображается амортизация, в отличие от БДР, так как она является расходом, а не платежом. При помощи амортизации объект ОС или НМА переносит свою стоимость на стоимость продукта компании, при том что платеж за него либо был произведен раньше, либо проходит по отдельной статье типа возврата тела кредита. В БДДС отображается и уплата основного тела кредитов, и процентов, в отличие от БДР, где учитываются только проценты. Различия по содержанию статей бюджетирования содержатся в таблице:

	БДР	БДДС
Амортизация	есть
Курсовые разницы	есть
Переоценка основных средств, нематериальных активов	есть
Излишки и недостачи по итогам инвентаризации	есть
НДС и косвенные налоги вообще		есть
Инвестиционные вложения и поступления		есть
Получение кредитов и займов, погашение их		есть
Капитальные ремонты, относимые на стоимость объектов недвижимости, основных средств		есть

По структуре аналитик и их глубине статьи в БДР и в БДДС также отличаются. В БДР они более детальны в связи с потребностью разнесения расходов по различным аналитическим разрезам. Что касается БДДС, то детализация его статей диктуется лишь управлением ликвидностью корпорации.

Что касается стоимости, отражаемой в БДР и в БДДС, то они различаются на суммы НДС по одной и той же операции. По времени отражаемые в бюджетах операции также различаются: в бюджете доходов и расходах критичен именно момент понесения расходов и возникновения доходов, а в БДДС – моменты платежа или поступления по этим доходам и расходам. В итоге мы видим отличия по суммам и времени между этими бюджетами.

Поэтапное составление бюджета доходов и расходов

Расчет доходов

Как правило, бюджетирование начинается с определения доходов, если только предприятие не принадлежит к отрасли, где ключевым является какое-либо ограничение, квоты на ресурсы, а вовсе не объемы товаров в продажах.

Расчет расходов

Что необходимо сделать, какие расходы понести, чтобы выполнить план по доходам? Исходя из этого вопроса, рассчитываются операционные бюджеты. Если же выполнение плана продаж, плана доходов выходит за рамки текущих возможностей предприятия, необходимо рассчитывать бюджет вида «Инвестиционная деятельность», а если при этом не хватает средств на инвестиции, рассчитывается бюджет по финансовой деятельности.

Данные бюджеты могут рассчитываться не только исходя из бюджета продаж на текущий год, а исходя из стратегических целей, но это выполнимо при поставленной и действующей системе стратегического управления. Что же касается бюджетов по расходам – операционных бюджетов, они подразделяются на бюджеты по производству во всех его этапах, по коммерческим расходам, по маркетинговым расходам, расходам хранения и логистическим, расходам на рабочую силу и заработную плату, по налоговым отчислениям и перечислениям в фонды, по административно-управленческим расходам. То есть здесь должна быть ясна и рассчитываема экономическая модель деятельности предприятия с расшифровкой по статьям.

Лучше при этом если еще будет разработана управленческая учетная политика, так как она даст ответы по разнесению затрат по объектам, по амортизации и другим неочевидным вопросам с точки зрения отнесения стоимости.

Определение прибыли

Соотнесение доходов и расходов по одному периоду, по одному и тому же объекту бюджетирования позволяет нам вычислить прибыль как разницу между ними. Видов прибыли много: валовая, различные виды маржинальной, операционная, чистая и т.д. Определяющим является конкретные виды доходов и расходов, по которым они рассчитываются.

Планирование прибыли

Исходя из рассчитанных доходов и соответствующих им расходов в плановом периоде рассчитывается прибыль, а после ее плана по налогообложению, и чистая прибыль. Но абсолютная цифра по прибыли недостаточна для понимания сравнительной эффективности. Исходя из этой потребности прибыль соотносится с различными видами затрат и капитала в части активов, что приводит к расчету показателей рентабельности. По ним возможно сопоставить предприятия, направления по их эффективности, и не только управленцам и собственникам, но и банкам, инвестиционным компаниям. Бюджет прибыли может являться итоговым документом по данному этапу.

Составление отчетов

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) – это отражение бюджета доходов и расходов по факту совершения работы. Он отражает факт получения прибыли по итогу. В англоязычной практике он называется Profit and Loss Statement, сокращенно P&L. В него могут входить и показатели рентабельности. Сам же отчет составляется по итогам закрытия периода. После его составления проводится план-фактный анализ с выявлением факторов, повлиявших на разницу между фактом и планом с извлечением уроков, как в отношении методов планирования, так и по учету самого факта.

Поэтапное составление бюджета движения денежных средств

Установка остатков денежных средств

Чем отличается БДДС от БДР кроме статей, по которым отражаются не доходы-расходы, платежи и поступления? Остатками денежных средств на начало и на конец периода. Полный отчет и бюджет ДДС содержат их в непременном случае. Ведь именно по ним видно, какой именно остаток ДС есть на счетах, в кассах, деньги-то есть вообще или их нет для осуществления хозяйственной деятельности. По остаткам могут устанавливаться неснижаемые уровни страхового типа, чтобы не ждать, пока денег на счетах совсем не станет, а при достижении минимального уровня срочно принимать меры оперативного плана, если речь идет о текущей деятельности, или планировать поступления и платежи по-иному, а также привлекать кредиты, если речь идет о бюджетировании ДДС.

Определение поступлений

Исходя из доходов и политики по поступлениям за проданные товары рассчитываются операционные поступления. Финансовые поступления определяются при расчете бюджета «Финансовая деятельность». При этом надо учитывать образующиеся расходы за пользование сторонним капиталом, а также изменения цен ресурсов при сдвиге моментов их оплаты в бюджете доходов-расходов с его пересчетом. Строго говоря, итоговый БДР получается после расчета БДДС, но еще лучше результат будет при использовании еще и ББЛ.

Определение платежей

Исходя из расходов, заложенных в БДР, договорных условий, политики по платежам контрагентам и выдачи заработной платы, рассчитываются платежи. Помним при этом, что не все платежи отображаются расходами в БДР. Поскольку их там не увидишь, их надо их планировать отдельно, только в БДДС. Косвенные налоги, выдача займов и возврат тел кредитов, капремонты, инвестиции – все они встречаются только в бюджетах типа БДДС. Еще их и в ББЛ видно, но в этом бюджете и оборотам, с ним связанным, видно вообще все, что связано с предприятием в экономическом смысле. Платежи, как и поступления, доходы и расходы, планируют при этом сами центры финансовой ответственности.

Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (ЧДП) – это разница между поступлениями и платежами, иначе притоком и оттоком капитала в денежной форме. Видов ЧДП много, например, инвестиционный, финансовый и операционный денежные потоки. Это ЧДП для собственников и ЧДП для кредиторов. Его можно рассчитывать прямым и косвенным методом, для которого нужно ведение ББЛ. Чистый денежный поток отличается от чистой прибыли: он может быть как больше, так и меньше ее, но сделать так, чтобы он ей равнялся практически невозможно. Если прибыль отображает приращение капитала вообще у предприятия, то ЧДП отображает прирост капитала именно и только лишь в денежной форме.

Корректировка и утверждение

Рассчитанные бюджеты сверяются с целевыми показателями, рассчитанными исходя из стратегии компании. Добавляются необходимые кредиты, инвестиции, не учтенные на предыдущих этапах, но продиктованные стратегией предприятия, после чего получаются на выходе БДР и БДДС к утверждению, которые принимаются обычно гендиректором после их согласования финдиректором и ключевыми директорами. Бюджеты после этого периодически актуализируются, корректируются под изменившуюся ситуацию.

Пример составления БДР и БДДС в 1С:ERP 2

В данном продукте для бюджетирования необходимо использовать инструменты с вкладки «Бюджетирование и планирование»:

В «Моделях бюджетирования» задаются базовые настройки используемой процедуры:

Задаются статьи ДР и ДДС с дополнительными аналитиками:

Настраиваются структуры бюджетов для выбранной модели:

Задаются также сценарии бюджетов и факта их исполнения:

Финансовой структуры как таковой в 1С:ERP 2 нет, как и понятия ЦФО. Бюджеты строятся по организациям и подразделениям, что далеко не всегда совпадает с функциональной деятельностью как объектом бюджетирования.

Комплексная система 1С:ERP Управление предприятием для работы с БДР и БДДС

Пример составления БДР и БДДС в 1С:Управление холдингом

БДР и БДДС как виды бюджетов по умолчанию заданы в программе:

В «Управлении холдингом» необходимо внести для начала статьи ДДС:

...и статьи доходов-расходов, которые находятся в различных справочниках:

Введение бюджетов необходимо делать по сценариям, указав их в соответствующем справочнике:

Финансовая структура из ЦФО тесно связана с организационной структурой, отсюда использование «Организационных единиц» для внесения финструктуры:

Необходимо также настроить параметры планирования:

Сами бюджеты находятся в «Операционных планах», их видимость переключается в поле «Вид бюджета»:

Решение класса CPM 1С:Управление холдингом для формирования БДР и БДДС

Пример составления БДР и БДДС в WA:Финансист

Приведем образец действия по составлению БДР и БДДС в данном продукте. Расчет бюджетов ведется по объектам бюджетирования, в программе для этого есть как организации, так и центры финансовой ответственности:

Бюджеты в WA:Финансист рассчитываются по различным сценариям, которые необходимо задать в одноименном справочнике:

Далее необходимо задать статьи бюджетирования, как по ДДС, так и по ДР. Они находятся в одном справочнике. Указываются направления статей, их типы и сроки действия в системе:

Даже этих минимальных настроек хватает для заполнения бюджета в бюджетной форме:

К бюджетам могут быть прикреплены файлы с их обоснованиями, настроены маршруты согласования, зависимые обороты, дополнительные аналитики. Далее они могут быть скорректированы в соответствующих формах:

На соответствие строкам утвержденных бюджетов будут проверяться заявки на расход ДС, а также бюджетные заявки по ДР. В целом настройка БДДС и БДР схожа, нюансом является возможность настройки проводок по статьям ДР.

Специализированное решение WA:Финансист для автоматизации БДР и БДДС

Помощь в составлении БДР и БДДС

Ответственность за составление данных бюджетов в целом по предприятию находится на финансовой службе. При этом разработка исходных операционных и функциональных бюджетов как источника построения компонентов сводного бюджета возлагается, как правило, на сами подразделения, центры финансовой ответственности (ЦФО). В ходе разработки они руководствуются положениями и регламентами системы бюджетирования, разработанной финансовой службой.

Но что делать, если бюджетирование не поставлено как надо, если идет только лишь фрагментарное финансовое планирование в ручном режиме, а компетенций в финслужбе не хватает для быстрой постановки системы бюджетного управления? Ведь постановка бюджетирования и само по себе составление бюджетов по уже готовой методологии – два разных процесса. В этом случае в постановке бюджетирования, методологии, по которой будут составлять БДР и БДДС, поможет консалтинговая компания, у которой есть консультанты, имеющие опыт постановки бюджетирования, понимание всех закономерных сложностей, возникающих при внедрении.

Автоматизация всех контуров финансового учета любой сложности

Советы при бюджетировании

Для успешного внедрения бюджетирования стоит учитывать несколько моментов:

1. Бюджетирование внедряется не само по себе, для него необходимы и другие компоненты: управленческий учет как таковой, система мотивации, система стратегического управления. Не решив задачи по их постановке, при внедрении системы бюджетного управления очень быстро появятся вопросы, не имеющие ответов, и в результате все равно придется к ним возвращаться, если не хотите выхолостить бюджетирование, превратив его, в лучшем случае, в клон финансового планирования.
2. Для бюджетирования необходима автоматизация, без нее не справиться с потоком данных. Изначально помогут таблицы Excel, но при росте объемов их возможности быстро исчерпываются. На рынке присутствует ряд продуктов, способных помочь предприятиям практически всех отраслей и масштабов в реализации бюджетирования. Основные из них были рассмотрены в статье.
3. Актуализируйте, приводите бюджеты к текущему моменту. Бюджет – не догма, если существенно изменилась обстановка, будет хуже, если пытаться жить строго по принятому раньше бюджету. Корректировки бюджетов – насущная необходимость, но чтобы их корректировка получилась, и должна быть гибкая программная среда для оперативных корректировок.
4. Не очень хорош безальтернативный бюджет. Риски и возможности лучше оценивать заранее, отсюда необходимы различные сценарии по бюджетам всего предприятия. И здесь опять же без гибкой и мощной программной среды не справиться с этой задачей.
5. Чем более комплексными и сложными по составу будут составленные бюджеты, тем больше они действительно будут отражать всю сложность работы предприятия. Один из примеров – бюджет по балансовому листу, без его внедрения говорить, что бюджетирование полноценно внедрено, не приходится.

Выводы

• Бюджетирование проводится на основе определения базовых единиц: объектов и субъектов бюджетирования, ЦФО и сценариев, структуры бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.
• Цели составления, структура, принципы формирования БДР и БДДС принципиально различны несмотря на их схожесть.
• Без автоматизации современного бюджетирования не построить.

Автоматизация бюджетирования на базе современных технологичных решений

• Покупки программного продукта для построения системы бюджетирования при этом не хватит, так как надо проводить еще и методическую работу. Для этого в штате компании должны быть либо специалисты с опытом постановки бюджетирования, либо нанята консалтинговая компания, специализирующаяся на этом.

>