Провальные проекты. Причины и решения

Редактор статьи:

Александр  Прямоносов 

Директор Получить консультацию

Актуальность статьи проверена:
05.12.2018

Страшная статистика…

Согласно мировой статистике только 35% проектов в IT-области выполняются успешно – в установленные сроки, качественно, не превышая бюджет. Остальные проекты делятся на спорные и провальные. Это, повторюсь, статистика мировая, она включает западные страны, где развитие IT-отрасли существенно выше, чем у нас.

Думаю, не ошибусь и буду даже оптимистичен, сказав, что в России успешной можно считать только четверть ИТ-проектов, включая простые внедрения бизнес-приложений. А успешность проекта напрямую зависит от его масштаба: чем крупнее проект, тем меньше шансов на успешное выполнение, т.е. основная часть провалов приходится на комплексную автоматизацию.

«И что?..»

Не стану подробно расписывать все причины столь плачевной ситуации. Остановлюсь лишь на той, которая создает условия для будущего провала еще на этапе, когда проект даже не стартовал. Речь идет об определении и «оцифровки» целей проекта, точнее, об отсутствии этих важных действий.

Уверен, для большинства читателей этой статьи (особенно, представителей профессионального ИТ-сообщества) тема не новая. Вопрос как раз в том, почему столь необходимые действия зачастую игнорируют не только подрядчики, но и заказчики комплексных проектов, почему они не стали общей практикой?

По сути, в проекты без четко определенных целей заложена «бомба замедленного действия», колоссальный стратегический риск, который с большой долей вероятности обернется впустую потраченными деньгами, временем и силами для бизнеса, репутационными издержками для подрядчика и вызовет всеобщую неудовлетворенность внутри компании.

«Но оцифровка целей не всегда возможна?»

Мой опыт говорит об обратном. В своей компании я не акцептую КП и не подписываю приказ о начале проекта, пока бизнес-цели клиента не сформулированы достаточно полно и конкретно, пока они не понятны и не поддержаны участниками (включая стейкхолдеров) проекта. Убежден, что без «оцифрованных» целей невозможно определить четкие требования к результатам и ресурсам проекта, выбрать оптимальное по функциональности и архитектуре решение и многое другое.

Подробнее…

Еще раз оговорюсь, речь идет о комплексных проектах, а не о локальных внедрениях, направленных на решение узкого спектра задач или на устранение конкретных проблем пользователей.

Удивительно, но даже крупные предприятия – заказчики корпоративных проектов, на вопрос о целях, сообщают: «Хотим повысить эффективность производственных процессов». На конкретные вопросы «Для чего?», «На сколько?», «На каком уровне они сейчас?» готовы ответить далеко не все. Но это уже следствие проблемы, а ее причина – в непонимании, что обоснованное и точное целеполагание становится фундаментом успешного проекта. Просчет на этой стадии, и «дом» рухнет недостроенным.

Как происходит обычно?

Для выбора подрядчика на проект автоматизации заказчик размещает на порталах закупок (или рассылает адресно) техническое задание с минимальными сведениями об организации и требованиями к автоматизации. Такие документы похожи и, главное, они создаются примерно по одному сценарию представителями ИТ-служб с привлечением директоров функциональных подразделений, деятельность которых затронет будущий проект.

Проблема таких ТЗ состоит в том, что их создатели пытаются или поверхностно, или, напротив, слишком скрупулезно описать технические и функциональные требования к системе. При этом информация о целях, из которых технические и функциональные требования должны вытекать, сформулирована крайне скудно. И не потому что забыли указать, а потому что забыли продумать. Стоит ли говорить, что к разработке тендерных технических заданий не привлекаются руководители (или спонсоры) проекта.

Далее следуют встречи с подрядчиками, коммерческие предложения, торги, запросы дополнительной информации и т.д. Но главное зло уже произошло, теперь действия направлены на строительство того самого «дома» с кривым фундаментом, и заказчик лишь выбирает, кто и на каких условиях его возведет.

А как нужно?

Прежде чем начинать комплексный, затрагивающий большинство сфер жизнедеятельности организации, проект автоматизации и формулировать функциональные и технические требования к результатам, необходимо определить и «оцифровать» ключевые бизнес-цели. Они формируются «на самом верху» – высшим руководством, спонсорами, стейкхолдерами и дополняются менеджерами проекта.

Важно осознавать, что проект целиком и полностью направлен на достижение этих целей, поэтому их смена в ходе проекта повлечет масштабные изменения в плане работ и ресурсов. В этом случае только чудо поможет соблюсти сроки и бюджет проекта. Вывод напрашивается сам собой: формулировать цели нужно максимально точно, до начала проекта, потратив на это много больше времени, чем привыкло наше бизнес-сообщество.

Я не утверждаю, что в течение проекта цели и ожидания вовсе не могут уточняться и корректироваться, ведь проект не делается за 1 день. Это нормально! Но стоит понять, что если изначально хотеть самолет, не стоит в середине проекта требовать паровоз. Ведь одним напильником тут не обойдешься, сроки и бюджет поползут вверх с усердием альпиниста...

К делу!

Сразу оговорюсь, что приведенный по ходу повествования пример упрощен, примитивен. Поэтому, не анализируя детали, рассмотрим общие принципы определения и «оцифровки» целей.

Итак.

1. Определим ключевые бизнес-цели, установим для каждой целевые показатели успешности (ожидания руководства). Не стоит оперировать абстрактными понятиями – «лучше», «быстрее», «качественнее» и, столь громким, но не менее абстрактным, «эффективнее». Используем только измеримые финансовые и не финансовые показатели (деньги / штуки / часы / тонны / метры / проценты и пр.).
   • Пример правильной бизнес-цели: «Снижение затрат на ФОТ производственного персонала на 17% относительно результата 2015 г.», или «Сокращение размера ФОТ производственного персонала с текущих 12 065 000 до 10 013 950».
   • Пример ошибочной постановки бизнес-цели: «Сокращение затрат на персонал для повышения финансовой эффективности».
2. Ключевые цели и их целевые показатели сформулированы, поняты и приняты на всех уровнях. Переходим к методам достижения. Определим факторы, влияющие на целевой показатель.
   • На ФОТ персонала влияют, в числе прочих, следующие факторы:
     • средний размер заработной платы сотрудника;
     • общее количество сотрудников.
3. Поняв, какие факторы находится в фокусе внимания (т.к. они влияют на целевые показатели), сформулируем модель-структуру взаимозависимостей групп процессов и их результативности в зоне фокуса, а также алгоритмы влияния результативности процессов на целевой показатель.
4. Отмечу, что для определения меры улучшения показателя, нужно точно знать его текущий уровень.
   Осуществляем анализ и фиксацию текущих показателей результативности каждого процесса и заносим их значения «как есть» в модель. Если все сделано правильно, то совокупность текущих значений показателей влияющих факторов (показателей результативности) по определенным алгоритмам, сформирует текущее значение ключевого показателя, на который мы планируем позитивно влиять путем реализации проекта.
   • Средний размер заработной платы сотрудника: 95 000 рублей/мес.
   • Общее количество сотрудников: 127 чел.
   • Тогда, общий размер ФОТ (ключевой показатель) = 12 065 000. Верно.
5. Теперь перейдем непосредственно к моделированию, по сути, к экспериментам. Изменяем результативность влияющих показателей на целевой показатель и анализируем изменение ключевого показателя. Оцениваем, в какой мере мы приблизились к целевому значению ключевого показателя.
   На практике, достижение целевых показателей ключевых бизнес-целей возможно за счет изменения значений широкого спектра факторов в различных вариациях. Решая, результативность каких процессов мы будем улучшать, из возможных вариантов стоит выбирать манипуляции с факторами, результативность которых минимально связана с внешними условиями, на которые мы имеем низкое влияние.
   Отмечу, что выработать оптимальные решения проще расширенным кругом участников, с вовлечением в процесс представителей подразделений, которых будут затрагивать решения. В нашем примере будут подключены служба HR и руководители производственного подразделения.
   • Результат моделирования
     Целевой бизнес-показатель лучше всего достигается при совокупности изменений:
     • При сокращении среднего размера заработной платы сотрудника на 7% (до 88 350 рублей/мес.)
     • При сокращении количества сотрудников производства на 11% (до 113 чел.)
   • При выработке оптимального решения учитывалось:
     • мнение службы HR, которая прогнозировала наличие системных проблем с наймом персонала при более существенном снижении среднего заработка (оценка рыночного уровня з/п с учетом среднесрочного прогноза);
     • мнение руководителей производственного подразделения, которые не готовы гарантировать удержание объема и уровня качества производства на текущем уровне при более существенном сокращении производственного персонала.
6. Обращаю внимание, что часть мер для достижения целевого показателя приходится исключительно на организационно-финансовый аспект, которым полностью управляет служба HR. Вопрос снижения довольствия сотрудникам – вне плоскости автоматизации, т.е. проект не будет решать эту задачу и затрагивать проблематику управления финансовой мотивацией персонала.
   С помощью автоматизации, мы должны добиться оптимизации производственных процессов, которая позволит сократить 11% персонала (14 человек). Задача понятная, конкретная и решаемая, с помощью реализации комплексного проекта с консалтинговой составляющей. Можно приступать к декомпозиции проекта, планировать низкоуровневые результаты, ресурсы, бюджеты и сроки.

На мгновение вернемся в начало нашего эксперимента и проанализируем, чем бы обернулся проект автоматизации, если бы заявленной целью было «Сокращение затрат на персонал для повышения финансовой эффективности». Подрядчик, не понимая, какого именно эффекта от проекта ожидает заказчик, закладывает риски максимальных ожиданий клиента (мы помним, что риски выражаются в деньгах и сроках). Бюджет и сроки проекта при этом завышены до такого уровня, что не каждый заказчик пошел бы на такой проект, и совсем не каждый, остался бы доволен результатом. Ведь мы хорошо знаем, что ожидания клиента всегда превосходят самые амбициозные цели проекта, клиент всегда ждет чуда-чудесного.

Заключение

«В реальности проекты комплексной автоматизации преследуют несколько бизнес-целей, которые нужно ранжировать и «оцифровывать»; процесс анализа и выработки решений сложнее, зависимостей и факторов гораздо больше. В этой статье я не делился опытом конкретного внедрения, а пытался донести свое видение ключевого принципа и важности правильного целеполагания в ИТ-проектах. Если мне это удалось, уверен, вероятность успеха хотя бы вашего проекта повысилась!»

Александр Прямоносов,

Генеральный директор